Ngày 20/8/2026, Trường Đại học Y Hà Nội tổ chức Hội nghị tập huấn xây dựng và đánh giá KPI, với sự tham dự của lãnh đạo các đơn vị và cán bộ phụ trách xây dựng KPI trong toàn Trường. Hội nghị là bước khởi động quan trọng trong quá trình xây dựng KPI năm 2027, hướng tới một hệ thống chỉ số sát thực tế, khả thi, có cơ sở đo lường rõ ràng và gắn chặt với mục tiêu, kế hoạch phát triển của Nhà trường.
Hội nghị tập huấn xây dựng và đánh giá KPI
Hoàn thiện KPI từ thực tiễn triển khai
Phát biểu tại Hội nghị, GS.TS Nguyễn Hữu Tú – Hiệu trưởng Trường Đại học Y Hà Nội cho biết Nhà trường đã có hai năm triển khai KPI, trong đó năm đầu thực hiện theo hướng thí điểm và năm tiếp theo bắt đầu áp dụng chính thức để đánh giá hoạt động của các đơn vị cũng như kết quả chung của Nhà trường.
Bước sang năm thứ ba triển khai và chuẩn bị xây dựng KPI cho năm 2027, Nhà trường chủ động tổ chức tập huấn sớm hơn, qua đó tạo thêm thời gian để các đơn vị nghiên cứu, trao đổi và hoàn thiện hệ thống chỉ số. Từ kinh nghiệm thực tiễn của những năm trước, yêu cầu đặt ra là KPI phải sát với thực tế, có tính khả thi cao và hướng đến kết quả đầu ra, qua đó trực tiếp phục vụ việc thực hiện kế hoạch và đạt được các mục tiêu của Nhà trường.
Một điểm mới trong quá trình xây dựng KPI năm 2027 là việc tổ chức các đơn vị thành những nhóm có chức năng, nhiệm vụ tương đồng. Theo GS.TS Nguyễn Hữu Tú, cách tiếp cận này sẽ góp phần bảo đảm sự thống nhất trong việc lựa chọn, xây dựng và đánh giá KPI, đồng thời hạn chế sự thiếu đồng nhất giữa các đơn vị có đặc điểm hoạt động tương tự.
GS.TS Nguyễn Hữu Tú – Hiệu trưởng Trường Đại học Y Hà Nội
Hiệu trưởng nhấn mạnh, KPI cần được nhìn nhận trong mối quan hệ chặt chẽ với hệ thống mục tiêu và kế hoạch của Nhà trường. “Chúng ta có mục tiêu, chúng ta xây dựng kế hoạch để đạt được mục tiêu, và KPI là để chúng ta đạt được kế hoạch đó”, GS.TS Nguyễn Hữu Tú khẳng định.
Theo đó, KPI không chỉ được sử dụng để đánh giá kết quả cuối năm mà phải gắn với cả quá trình triển khai, theo dõi, giám sát và điều chỉnh, nhằm bảo đảm cuối cùng Nhà trường đạt được những kết quả đầu ra đã đặt ra.
Bảy nhóm xây dựng KPI phù hợp với đặc thù của Nhà trường
Với gần 70 đơn vị trực thuộc, có sự khác biệt lớn về chuyên môn, chức năng và nhiệm vụ, Trường Đại học Y Hà Nội xác định việc phân nhóm là giải pháp quan trọng để xây dựng KPI phù hợp hơn với đặc thù từng lĩnh vực.
Theo kế hoạch, các đơn vị được tổ chức thành 7 nhóm, gồm:
- Nhóm các phòng chức năng;
- Nhóm các bộ môn khoa học cơ bản;
- Nhóm y học cơ sở và cận lâm sàng;
- Nhóm khoa và khối y học lâm sàng;
- Nhóm các trung tâm trực thuộc Trường;
- Nhóm viện và phân hiệu;
- Nhóm bệnh viện.
Nhà trường đã ban hành Khung KPI và cung cấp tài liệu hướng dẫn về Thẻ điểm cân bằng (BSC – Balanced Scorecard) cho các đơn vị. Các thành viên của tổ xây dựng KPI sẽ phối hợp trực tiếp với các đơn vị trong từng nhóm để xây dựng bộ chỉ số phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của đơn vị.
Sau khi hoàn thành việc xây dựng, các tổ này tiếp tục là đầu mối theo dõi, tổng hợp và đánh giá kết quả thực hiện, qua đó tạo nguồn dữ liệu và kinh nghiệm thực tiễn phục vụ việc hoàn thiện KPI cho các năm tiếp theo.
Theo kế hoạch, toàn bộ quá trình dự kiến triển khai trong khoảng 2 tháng. Bên cạnh tập huấn và làm việc nhóm, Nhà trường dự kiến tổ chức cho cán bộ chủ chốt tham quan, học tập kinh nghiệm thực tế tại các đơn vị đã triển khai KPI hiệu quả. Các tổ xây dựng KPI sẽ tiếp tục làm việc chuyên sâu tại nhóm đơn vị của mình trong khoảng 1,5–2 tháng để hoàn thiện bộ chỉ số.
KPI phải nằm trong hệ thống quản trị hiệu suất
TS. Nguyễn Ngọc Hiên – giảng viên Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
Tại Hội nghị, TS. Nguyễn Ngọc Hiên – giảng viên Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã chia sẻ các nội dung chuyên sâu về quản trị hiệu suất, Thẻ điểm cân bằng và thiết kế KPI trong tổ chức công.
Theo TS. Nguyễn Ngọc Hiên, xây dựng KPI trong khu vực công có những đặc thù riêng, không thể áp dụng máy móc các phương thức quản trị của doanh nghiệp. KPI chỉ thực sự phát huy hiệu quả khi được đặt trong một hệ thống quản trị hiệu suất (Performance Management) toàn diện.
Quản trị hiệu suất là một quá trình liên tục, bao gồm xác định, đo lường và phát triển kết quả công việc. Trong hệ thống đó, KPI phản ánh kết quả cần đạt, nhưng để tạo ra kết quả cần đồng thời quan tâm đến hành vi thực hiện và kế hoạch phát triển năng lực của đội ngũ.
Một kế hoạch hiệu suất vì vậy cần xác định rõ kết quả mong muốn, những hành vi cần thay đổi và kế hoạch phát triển cá nhân. Đặc biệt, trong bối cảnh công nghệ và trí tuệ nhân tạo đang thay đổi phương thức làm việc, việc đào tạo, bồi dưỡng và phát triển năng lực cần được xem là một bộ phận của quản trị hiệu suất.
Quá trình thực hiện KPI cũng cần có sự cam kết của người lao động, sự phản hồi và hướng dẫn thường xuyên của người quản lý, đồng thời được bảo đảm bằng các nguồn lực cần thiết từ tổ chức.
Không biến KPI thành “cuộc chấm điểm cuối năm”
Một nội dung được diễn giả đặc biệt lưu ý là KPI không nên chỉ được sử dụng như một công cụ chấm điểm vào cuối năm.
Việc thường xuyên trao đổi, phản hồi và nhìn nhận nguyên nhân đạt hoặc chưa đạt KPI có ý nghĩa quan trọng đối với quản trị hiệu suất. Nếu chỉ đánh giá vào cuối kỳ mà thiếu quá trình đối thoại và hỗ trợ, KPI có thể tạo tâm lý đối phó, làm giảm động lực tự thân và thậm chí dẫn tới việc lựa chọn những mục tiêu quá thấp để dễ hoàn thành.
Kết quả thực hiện của năm trước cũng cần được sử dụng làm cơ sở tham chiếu cho việc xây dựng KPI năm sau. Một hệ thống KPI phù hợp cần tạo ra sự phân bổ hiệu suất hợp lý, qua đó giúp tổ chức nhận diện những chỉ tiêu đang đặt quá thấp, quá cao hoặc chưa tương xứng với nguồn lực.
TS. Nguyễn Ngọc Hiên đồng thời cảnh báo về nghịch lý Kerr – tình trạng tổ chức khen thưởng cho một hành vi hoặc kết quả nhưng lại kỳ vọng một kết quả khác. Chẳng hạn, nếu chỉ chú trọng số lượng công bố mà kỳ vọng nâng cao chất lượng nghiên cứu, hoặc chỉ đánh giá một loại thành tích mà bỏ qua những nhiệm vụ quan trọng khác, cơ chế KPI có thể vô tình dẫn dắt hành vi đi lệch khỏi mục tiêu chiến lược.
Vì vậy, chỉ số KPI phải phản ánh đúng điều tổ chức thực sự muốn đạt được và tạo động lực cho đúng hành vi cần thiết.
BSC tạo sự liên kết từ mục tiêu Nhà trường đến từng đơn vị
Các Cán bộ Viên chức tham gia Tập huấn
Một nội dung quan trọng trong chương trình tập huấn là phương pháp xây dựng KPI trên nền tảng Thẻ điểm cân bằng (BSC) với bốn viễn cảnh: Học hỏi và phát triển; Quy trình nội bộ; Khách hàng; Tài chính.
Theo diễn giả, bốn viễn cảnh có mối quan hệ liên kết với nhau. Năng lực và sự phát triển của đội ngũ tạo nền tảng cho việc cải tiến quy trình; quy trình hiệu quả tạo ra giá trị cho khách hàng; từ đó đóng góp vào các kết quả cuối cùng của tổ chức.
Việc xây dựng KPI cần bắt đầu từ mục tiêu cuối cùng và xác định ngược những yếu tố cần thiết để đạt mục tiêu. Trong quá trình thực hiện, cần bảo đảm lộ trình từ Học hỏi và phát triển → Quy trình nội bộ → Khách hàng → Tài chính, với các mốc thời gian phù hợp để các hoạt động đào tạo, phát triển năng lực có thể hỗ trợ kịp thời cho việc cải tiến quy trình và tạo ra kết quả.
Cách tiếp cận này giúp bảo đảm KPI của từng đơn vị không tách rời mục tiêu chung, hạn chế tình trạng đơn vị hoàn thành KPI nhưng kết quả chung của Nhà trường không được cải thiện.
TS. Nguyễn Ngọc Hiên cũng phân biệt giữa KPI kết quả (Lagging KPI) – phản ánh những kết quả đã xảy ra và KPI dẫn đường (Leading KPI) – theo dõi những yếu tố có khả năng dự báo để tổ chức kịp thời điều chỉnh.
Đối với các quy trình có sự tham gia của nhiều bên, KPI cần được phân tách theo các khâu đầu vào, quá trình, đầu ra và hệ quả, từ đó xác định rõ trách nhiệm của từng bên và bảo đảm đánh giá công bằng hơn.
“Ít nhưng đúng” – yêu cầu quan trọng khi thiết kế KPI
Theo TS. Nguyễn Ngọc Hiên, một bộ KPI tốt không phải là một bộ chỉ số càng nhiều càng tốt. KPI cần trọng điểm, phù hợp với chức năng, có khả năng đo lường và đáp ứng các tiêu chí SMART.
Trong đó, tính khả thi (Achievable) cần được đặc biệt quan tâm. Đối với một trường đại học y, đội ngũ phải đồng thời thực hiện nhiều nhiệm vụ chuyên môn, vì vậy nếu giao thêm chỉ tiêu mà không tính toán tương xứng về nguồn lực thì tính khả thi của KPI sẽ bị ảnh hưởng.
Bên cạnh đó, các đơn vị không nên sao chép KPI của nhau. Mỗi đơn vị có chức năng, nhiệm vụ, quy trình hoạt động và hệ thống dữ liệu khác nhau. Một chỉ tiêu phù hợp với đơn vị này có thể không phù hợp với đơn vị khác.
Đặc biệt, mỗi KPI cần được xác định rõ khái niệm, cách đo lường, nguồn dữ liệu, tần suất cập nhật, mục tiêu theo quý và năm, trọng số, công thức tính điểm, điều kiện biên và vai trò phối hợp.
Việc xác định nguồn dữ liệu khách quan cũng được nhấn mạnh. Những dữ liệu có thể được kiểm chứng từ đơn vị thứ ba cần được ưu tiên sử dụng nhằm hạn chế tình trạng tự báo cáo và tăng độ tin cậy của hệ thống.
Khi đưa KPI lên phần mềm, các công thức tính điểm cần được chuẩn hóa, đồng thời hệ thống phải có cơ chế xử lý những trường hợp ngoại lệ như thay đổi chính sách, thiên tai, dịch bệnh hoặc những yếu tố khách quan khiến đơn vị không thể kiểm soát kết quả.
Từ “xây dựng KPI” đến “quản trị bằng KPI”
Hội nghị tập huấn xây dựng và đánh giá KPI là bước khởi đầu cho quá trình xây dựng KPI năm 2027 tại Trường Đại học Y Hà Nội. Thông qua tập huấn, thảo luận và làm việc theo nhóm, các đơn vị sẽ tiếp tục cụ thể hóa những mục tiêu chung thành các chỉ số phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và điều kiện thực tế.
Phát biểu tại Hội nghị, GS.TS Nguyễn Hữu Tú đề nghị các cán bộ tham dự phát huy tinh thần chủ động, tích cực trao đổi, thảo luận và tiếp tục làm việc nhóm để hoàn thiện hệ thống KPI. Hiệu trưởng nhấn mạnh đây là một nhiệm vụ quan trọng của Nhà trường, cần được thực hiện nghiêm túc để KPI thực sự tạo ra hiệu quả trong quản trị.
Từ những kinh nghiệm sau hai năm triển khai, Trường Đại học Y Hà Nội đang từng bước hoàn thiện hệ thống KPI theo hướng sát thực tế hơn, khả thi hơn, đo lường được và gắn chặt hơn với mục tiêu chiến lược.
Quan trọng hơn, quá trình này hướng tới sự chuyển đổi từ “xây dựng KPI để đánh giá” sang “sử dụng KPI để quản trị”. Khi mỗi chỉ số được thiết kế đúng mục tiêu, có dữ liệu tin cậy, được theo dõi trong suốt quá trình thực hiện và gắn với trách nhiệm, nguồn lực và năng lực của đội ngũ, KPI sẽ trở thành công cụ giúp Nhà trường biến mục tiêu chiến lược thành những hành động cụ thể và kết quả thực chất.
Đây là nền tảng quan trọng để Trường Đại học Y Hà Nội tiếp tục nâng cao hiệu quả quản trị, tăng tính chủ động và trách nhiệm của các đơn vị, đồng thời bảo đảm sự thống nhất trong toàn Trường trong việc thực hiện các mục tiêu phát triển trong giai đoạn mới.
Trần Lan